明晰中國廚電行業特點 理順治理結構

【中國廚房設備網】廚電行業為什么能活得好?

一個企業一旦理順了治理結構，將釋放出令人驚奇的生產力。今天再用“家族企業”的眼光看廚電企業已不合時宜。

中國廚電行業大致分為粵、浙兩派，換言之，粵、浙兩派基本壟斷了中國廚電市場。

粵派代表是華帝、萬和、萬家樂、櫻花;浙派代表為方太、老板、帥康。

　全是家族企業，不玩價格戰

粵、浙兩派廚電企業相比，浙派更勝一籌。以2015年為例，粵系廚電企業營收基本都在40億元上下，而浙系廚電企業營收均在45億元以上，尤其廚電老大方太更是達到65億元以上。且后者盈利狀況普遍好于前者。

明晰中國廚電行業特點 理順治理結構

歸納一下,中國廚電行業有三大顯著特點：

一、全部是家族企業。不過，經過20多年的發展，它們大多已完成從創始人向二代接班人的過渡。和一代創始人相比，二代管理者大多受過良好教育，視野開闊，理念先進，且多有企業管理方面的歷練，綜合素質高于父輩。

二、基本不打價格戰。和其他家電產品都不一樣，廚電行業多年來似乎形成一種默契：不打價格戰。故此，廚電行業平均毛利率遠高于其他家電產品，這對廚電行業健康發展非常有利。比如：2015年幾乎所有家電企業都在抱怨“寒冬來了”，唯獨廚電行業不認同“寒冬”之說。

三、品牌集中度偏低。有一種說法是，中國廚電市場空間約為1000億元，照此計算，即使市場表現最好的方太，市場占有率也僅有6.5%，與冰箱行業海爾市占率約30%、空調行業格力市占率約35%、彩電行業創維市占率約20%，相距甚遠，說明中國廚電行業市場競爭尚不夠充分。

目前，不少廚電企業已引入或完成股權激勵計劃，比如方太、老板、華帝，被認為是廚電企業從家族企業向現代合伙人機制轉型的標志。再用“家族企業”的眼光看廚電企業已不合時宜。

仔細研究廚電企業競爭力結構不難發現，產品要素在市場競爭中并不占主導地位，誰占主導地位?一是公司治理結構，即企業能否建立先進的企業管理機制、組織結構、價值導向;二是品牌形象(包括“企業形象”和“產品形象”兩個層面)能否做到與時俱進，贏得年輕消費群體的認同。

如果這兩點都做到了且做得不錯，一般來講，這個廚電企業的業績及市場表現一定不錯;從反面看，那些在競爭中漸趨敗落的廚電企業，往往是因為這兩個方面沒能做好。

　理順治理結構，市場還你驚奇

浙系廚電企業近年來好于粵系企業，一般認為與其較早地建立了現代企業治理結構，并在此基礎之上形成了領先的品牌及市場競爭意識息息相關。

這實際上意味著，粵系廚電要想趕上或者超過浙系同行，必須在治理結構和品牌形象兩個層面狠下功夫。

以粵系廚電代表型企業華帝為例。該企業2015年9月發生所謂“政變”，大股東潘葉江發起股東大會，實現對原董事長的取代，一舉結束華帝長達多年的“七君共治”權力格局。

業界普遍認為，華帝近年來行業地位的下降，與其治理結構難以適應市場競爭有很大關系，“共治”的權力結構，看起來既溫情又充滿人情味，卻難以適應當今世界的市場競爭，客觀上加速了華帝企業走向變革。

目前來看，華帝變革效果已經開始顯現。2016年一季度，該企業實現營業收入8.76億元，同比增長14%。

可見，一個企業一旦理順了治理結構，將釋放出令人驚奇的生產力。

美的變革經驗，則可以給粵系家電企業提供諸多啟示。2011年以來，美的連續發起兩次大變革，從治理結構、組織模式、產業布局、產品理念、競爭方式等，全方位實施“痛徹骨髓的變革”，很難想象沒有幾年前的變革會有今天的美的。

當然，要求粵系廚電企業實施美的式變革不太現實，但其經營變革的理念與方法論，仍然值得粵系廚電企業借鑒。畢竟，美的也是家族企業出身。(本文作者劉步塵，系家電行業資深觀察人士)